中国驻伊斯坦布尔总领馆提示国人在土注意安全

一个和尚被查，震荡的是一个超级IP系统。

近日，释永信“被查”的消息登上微博热搜第一，数小时内刷屏全网。从微博、抖音到公众号，“方丈塌房”“少林寺还能信吗”、“CEO和尚终落幕”等话题铺天盖地。

这是一次超出寺庙范围的集体围观——因为释永信不是普通的宗教人物。他是中国少有的“商业和尚”：把少林寺变成景区、把禅修变成培训营、把功夫变成演出团、把“方丈”变成注册商标。他代表着一种中国式的“信仰资本化”实验，也是一种在制度空白中野蛮生长的现实样本。

可以说，这不是一个和尚的陨落，而是一个被全社会过度依赖、同时又无法真正监管的系统性结构，开始崩裂。

那么，问题来了，释永信倒下后，少林寺还能继续做一门“好生意”吗？或者更深一层地说，中国还有没有可能安全、透明地把传统文化变成现代产业？接下来，让我们深入探讨这些问题。

一、风暴中心：释永信倒下了，少林寺摇晃了

释永信不是第一个在寺庙里谈“管理”和“品牌”的人，却是做到最极致的那一个。

他曾公开表示：“我是CEO，不是和尚。”这并非狂妄，而是一种精准判断。他清楚：在中国的文化语境下，宗教既是资源，又是流量；既有信仰价值，也有经济价值。而他做的事情，就是用公司化思维，把“少林”这两个字打造成一个跨境超级IP。

那么，他是如何从“方丈”变“总裁”的呢？具体来看：

• 品牌注册早于任命为住持：1998年释永信尚未正式担任住持，便已着手注册“少林”商标，涵盖旅游、教育、影视、食品等多个领域。

• 公司网络庞大：据统计，释永信及其关联方控制或持有股份的公司达30余家，遍及登封、郑州、北京、广州等地，横跨文旅、演出、少林武校、文化传播、商贸。

• 海外影响力巨大：美国、澳大利亚、德国等地出现“少林寺分寺”，功夫团海外巡演年收入超过千万美元。佛门之外的生意：景区门票、禅修营、少林药局、文创产品……被他整合成一套文化商业产业链。

毫不夸张地说，他不是佛门中最富的人，但一定是最会做生意的人。

然而，他的倒下，代表的不只是一个领导人的失势，更是一个依赖其个人能力强力维系的“宗教-资本混合系统”开始失重。

释永信的问题，或许不止于财务不清、职务越权等具体行为，更深的冲击在于：这是一个建立在“制度空白”上的超级系统，终于遇到了制度本身。

当一个商业化体系无法归类于宗教、企业、政府中的任何一类，它就像“没有边界的帝国”，能快速生长，却也难以持续。

二、制度灰区内的超级IP：奇迹，还是陷阱？

少林寺，是一个现代IP运作的奇迹——但它也是制度风险的典型。

释永信用20年搭起了一个以自己为核心的“少林资本体系”：品牌、法人、市场、舆论、信众，全部围绕个人展开。这种强人中心化策略的优势是高效率，劣势是缺乏继承性。

更关键的问题是他成功的背后，是中国宗教制度与商业制度间长期存在的灰色地带。一切都在“制度边缘”合法运行：

• 商标注册合法，但归属不明：释永信是商标所有人，非寺庙集体所有；

• 公司运营不违规，但资金去向不清：门票收入、功夫演出、国际培训中心学费等归属不透明；

• 项目招商合法，但缺乏问责结构：如失败的少林文化公司上市项目，数千万投入打水漂，却无人承担；

• 海外运营受控，但监管缺位：多个国家设立少林寺分院，却无正式文化部门监管与备案制度。

这就是少林寺的问题：不是“不合法”，而是“无法管理”。

事实上，他不是唯一的信仰IP，却是第一个被全面解构的。全球宗教文化IP运作早有先例——

日本的寺庙经济高度规范，属文化保护单位，文物、活动、财政全透明；

韩国的佛教宗团法人制严谨，宗教营收需年审并向政府备案；

美国的福音派运营电视、出版、房地产，但须明确法人与公益结构边界。

而中国呢？至今没有明确界定“宗教活动场所可否营利”，也未设定“宗教文化IP营利收入”归属。

在这个模糊的空间中，少林寺成了“时代的试验场”，释永信则成了那个最懂规则漏洞的人。而一旦被“制度清算”开始，这种模式就成了陷阱——个人主导、没有继承机制、商业结构不透明，最终全盘崩塌。

三、未来之问：没有释永信的少林寺，还能继续赚钱吗？

释永信“被查”之后，一夜之间，多家OTA下架“少林联名产品”，部分合作方暂停合作。信众减少，演出停摆，培训业务退费。这场风暴比预期来得更快，也更猛烈。

但本质上，“少林寺值钱”的核心仍在：品牌知名度、文化影响力、旅游资源、国际功夫认知……这仍是稀缺资产。

那么，问题是，这门生意该怎么接下去？谁来接？用什么方式接？这里有三种可能的未来路径：

• 国有化：交给文旅集团或地方政府管理。这意味着以“非遗”形式进行保护性运营，品牌收入全部上缴，由政府文化系统统一开发、统一管理。其优点是稳定、安全、去争议；缺点是市场化能力弱、创新能力低、缺乏灵活应变。

• 公益法人制 + 建立信托监管结构：借鉴基金会制度，设立“少林文化基金会”，建立理事会，由多方代表参与决策，品牌营收用于功夫传播与慈善。这样做的优点是透明、公信力强、可持续发展；缺点是操作复杂，治理结构难建立，初期阻力大。

• 去释永信化 + 建立集体品牌IP：重塑少林品牌归属，将其从“个人主导”变成“集体运作”，由弟子团队管理，参考企业合伙人治理模式，实行“非个人崇拜”原则。其优势在于去中心化，可复制、可传承；但缺点是需要时间、资源与治理制度重构。

商业化，还能继续吗？

答案是：能，但要重写规则。如果再不明确产权、运营边界与治理机制，那“少林寺”不会诞生第二个释永信，只会慢慢被蚕食、腐蚀、失去信任与价值。

尾声：一座千年古寺，不怕争议，怕的是方向迷失

释永信曾说：“文化要走出去，就要学会资本的语言。”他做到了，也因此倒下了。

问题不是他“太商业”，而是我们还没有准备好，在一个制度未明的世界里，处理传统资源与现代治理之间的冲突。

这一次的清算，既是个人的终点，也是系统的拐点。少林寺的未来，不取决于方丈是谁，而取决于我们能否在传统与现代之间，真正建立起一套能传承、可治理、有信任的文化商业体系。

只有那时，“少林”才不是某个人的故事，而是一种能被社会共建、共享的真正价值。

本文来自微信公众号：Linda产业笔记，作者：Linda 梁领